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韋爾奇說，他有一半的時間花在員工身上，而非財務數據。“我說的這些，不可能為我獲得諾貝爾獎，我說的是一些基本常識，你父母都可以告訴你。但重要的是你要去做。如果你從來不走到員工當中，征求他們的意見，祝賀他們的成功，僅在公司年報里說感謝員工是遠遠不夠的。” 

在韋爾奇看來，團隊不是泛指任何一個在一起工作的集團，團隊代表了一系列鼓勵傾聽、積極回應他人觀點、對他人提供支持并尊重他人興趣和成就的價值觀念。即使在他成為通用電器(GE)最高執行官后，在每周一次的例會上，他仍會花半個小時與大家談論上周末的高爾夫球賽。他說：“我的目的就是要在公司里面創造一種一流的家庭般的閑適氛圍”，因為這是創造卓越的前提。

在離開通用三年后，韋爾奇顯然沒有也不可能改變自己的觀點。這不奇怪，如果你能像他那樣，在20年的時間里，使通用電器的市值增長30多倍，達到4500億美元的話，你也不會輕易改變自己。

然而中國的管理者們顯然在領導風格以及文化傳統上與這些平淡無奇的理論存在著隔膜。在北京與韋爾奇對話的華潤集團總經理寧高寧的話很有代表性：中國有一種崇尚皇帝的文化，需要有人來做決定，需要有人發號施令。如果他們的上司不清楚地告訴他們怎么做，他們會覺得很不舒服。 但韋爾奇并不認為這是一個可以忽視員工積極性的借口。他說這種現象每個文化都有。20年前在美國，老板就是皇帝，現在美國越來越開放，員工參與的程度也越來越高。“這是個斗爭的過程。” 

這是韋爾奇第二次來中國。5年前他只是上海財富論壇的過客，而今天他是對話中的主角。中國商務部跨國研究中心的一位負責人至今還記得5年前的情景，他說：當時有3個中國企業家向來參加財富論壇的杰克-韋爾奇提問，但問題提得不太好。而今天中國企業家們提的問題，與5年前相比，在深度和廣度上都有很大的不同。  

“新一代的企業家出現了，一些人崛起了”，中國的企業家們正在讓杰克-韋爾奇刮目相看。他說：財富論壇時，還有許多人在做秀，現在他們更腳踏實地了。但他認為用四個E的標準來衡量(精力、激勵力、決斷力和實施力)，中國的企業家在第二個方面，激勵調動員工的積極性上不是很出色。“很多管理者更懂得服從上司，但是沒有調動別人的積極性。” 

中國企業界崛起的新銳顯然希望對話能夠更加具體，比如如何選擇接班人。2001年在韋爾奇從他掌管了20年的GE首席執行官的位置上退下來的時候，他選擇了伊梅爾特做自己的繼任者。韋爾奇先生在這一點上有什么過失嗎？韋爾奇的回答是在別的方面可能有，但在選定接班人上沒有。

面對中國同行咄咄逼人的追問，韋爾奇翹起來的一只腳輕輕地點來點去，像是隨時準備跳起來反擊任何懷疑伊梅爾特能力以及自己決策的言行，即使這樣會使他的言論有些自相矛盾。他說：“我退休的原因不是因為我年紀大了，身體不好，頭發掉光了，我退休是因為新鮮的血液和思想。如果你待在這個職位上，不會有新的思想和新的血液出現，如果一個CEO或者一個創始人一直呆在一個位置上這對企業是最糟糕的情況。該結束的時候就結束。讓新的人上來做事，放手讓他們做。” 

但當被問到對伊美爾特的業績是否滿意時，他說：“不能30個月就對新的CEO做出判斷，他可能做這個工作要做20年。”對于一個瞬息萬變的時代，20年意味著什么？

一個CEO的強硬與一個68歲老人的固執，同樣醒目，這就是韋爾奇。